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外资企业人力资源管理如何正确用人留人?    日期:2019-02-25

我们人事学习人力资源管理,经常会借鉴国外的一些知名企业的人事管理,比如德资企业。德国人严谨,一丝不苟的做事风格,造就了很多德国的知名企业,企业管理在业内评价很高。我们人事管理在日常管理中也是经常要借鉴其优•秀的人力资源管理。

企业员工培训目的

一家只有三十多名员工的德国的家族企业,每年可以做到十亿欧元的营业额。德国职业教育部不追求创新,而是培训能够复制的程序性人才。德国企业不期望个体员工多么拔尖,而是每个员工在各自岗位上作到足够专业。


德国企业如何用人留人?

企业里没了创新人才是否意味着我们没得干了呢?恰好相反,其实我们不一。定需要创新人才,也许我们更需要程序性的人才。好几年前有人问“你们认为在企业里,一个创新人才重要,他说不。恰好相反,我认为会复制的人才重要。你们谁记得电脑的发者是谁吗?你们记得吗? 但是IBM把这个电脑这个东西发扬光大,对不对?”所以他认为一个企业里会复制的人才一。定是较重要的。


我们头疼的问题,德国也曾遇到过 他的这个观点,在德国期间我就得到一些佐证。今•天我想延伸一下话题,简单讲几点。一、就是德国的人才问题,大家知道德国在上世纪六十年代到七十年代经济高速发展,到那个时候人均是两万多马克,相当于一万多美元了。


经济高速发展对人才来讲会有什么挑战? 大家想想我们现在遇到什么问题?首先人力成本问题。也就是说那个时候德国已经面临着人员高工资的问题了。德国经济发展了,工会很强大,工会代表员工和资方谈工资。他们的谈判还不是一个个谈,这一涨就是连带整个行业,这是第•一个挑战。


第二个挑战是找不到人。为什么找不到人? 因为德国从七十年代末到八十年代初的时候,那个时候已经开始人口负增长了。


一个聪明的办法:双元制职业教育


这是个问题都很头疼,但是德国解决人才问题从几个地方入手。第•一个考虑怎么来降低企业的成本。在这方面,可以说德国已开始就有前瞻的眼光了。二战一结束后德国马上大力发展的双元制职业教育。


双元制职业教育有什么好处呢?我们都知道,培养高素质程序性员工,要求他把一个螺丝放到这个地方就能发挥作用,一颗螺丝钉放在那个地方就很好,这是我们所知道的,其实还有另外一面可能我们不知道,这样同时企业的成本大大降低了,怎么降低法?


第•一企业跟学校合作培养职业人才。

员工培训模式:比如一个学生在校三四年时间,他一边在学校里实习,一边到企业里工作。比如一周有两天在校实习,三天到企业工作,这种情况就叫双元制职业教育,学生把在学校学的东西拿到企业去实践,在实践当中又提升他的理论水平。另外企业员工培训目的也是非常明确。


企业员工培训目的明确,培养出来的学生素质非常高,曾有记着报到过的案例:1990年年代中期,有一家公司叫德国威岗公司。大家可能知道,我国很多公司经营的风景点的滑道,都是这家公司做的。这家公司刚进入中国时,准备在北京郊区建立一个工厂。当时,请了一帮中国工人组装生产线,结果这些工人的管理乱无章法,而且工作效率特别低。


这个工厂就高薪从德国请一个技工过来。这个技工二十多岁,一来就把整条生产线安装的程序重新编制了。我当时担任翻译,看见他把桌子给排好了,重新电焊桌子,焊好桌子,码好程序。原来大家蹲在地上焊接,现在站着在工作台上焊接,腰不疼了,工作效率很快得到提高。一个二十几岁的小伙子,他一个人能够把所有的程序,所有工序都能规划得很合理,我们能从中感受到德国的双元制职业教育是相当厉害的。


那么,德国任何在位企业培养高素质人才的同时,如何降低人力成本呢?在这种双元制职业教育体系中,学生一边在学校学习,一边到企业工作。企业如何降低人力成本、企业支付什么呢?也相当于学费,比如一个月支付500马克。当时1000马克,相当于现在五百欧元。而德国的平均工资都是二至三千欧元,所以他变相地降低了企业在用人上的成本投入。


另一方面,来企业的学员是新人,如何才能保证这些人不会给企业带来麻烦呢? 德国企业靠的是程序。员工工作要求非常明确,每个人进来后,在对应的工作台上都有一个框,要具体做什么东西都非常明确,新员工根本不可能超越这个框。所以我的体会是,德国真正的核心竞争力不是创新性人才,而是程序人才。


[德国企业的留人之道]

德国企业得到高素质的人才后,又怎么留住人才?要留住人才当然是高薪和良好的福利。大家都知道,德国是全•世界.公认休假时间较长的,工资是较高的。


德国如何做到这一点呢?我们既要看到德国企业给了员工高薪和好的福利,也要看到德国工人的竞业意识。我曾多次到德国企业参观,没有发现任何一个工位上摆放喝水的杯子。因为德国工人认为,在工作时间喝水都占用老板的时间了,这是不允许的。


但是每天下午四点半的时候,用十五分钟固定时间喝水,那叫咖啡休息时间。初此之外,员工不会泡一杯水在办公室上喝半天。所以德国的高工资,休假时间较长是有道理的,但这不是较重要的,重要的是企业和员工的目标得到了有机的整合。


在德国,一个企业有它目标,每个员工也一•定有自己的人生目标。把企业目标和员工的个人目标达成一致并且整合起来,这才是高明的老板。也就是说,员工在这个企业平台,他某一个阶段的目标能够得以实现,这是我们要关注的问题。


德国企业对企业目标与员工目标的整合之道,它是有技术、有工具、有方法的,德国这方面比较倡导的是教练式领.导。什么叫教练式领.导?简而言之,它研究的是让管理者获得很深的洞察能力,来了解员工的心理状态,员工工作要求明确,然后如何去引导员工去达成目标,进而实现企业的目标。这是一种特•殊的能力。


大家去德国看看,到底德国企业强在哪儿?德国,中小企业至今还是德国经济的主力军,德国80%以上的企业是中小企业,80% 以上的劳动力是中小企业供应的,而家族企业是德国中小企业中很重要的一个部分。


德国的家族企业里有很多“隐性冠.军”。隐形冠.军往往规模不大,但可以做到这个行业排头兵,用我们的话来说,它基本能做到两点:一、是叫人无我有;二、叫人有我优。德国的很多家族企业都百.年以上或者数百.年长盛不衰,靠这两点。而且它虽然是家族企业,但也是国.际化的。 为什么走国.际化?因为产品数量虽然是家族企业,但也是国.际化的。为什么走国.际化?因为产品数量虽然不多,但仅仅局限在某个细分行业,而德国国.际市场无法容纳其产量,所以只好走向国.际市场。


可以这么说,因为专业、专注、造就了许多了不起的德国企业。我们企业的人力资源管理者,需要通过科学的方法为企业培养和管理大量优•质的可用人才,为企业生产提供优•质的劳动力。



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